O papel do líder na Construção Civil - QUALIT

O que é preciso para se tornar um líder na Construção Civil. Quais são suas características e o comprometimento com as organizações, seu papel principal, missões, metas e visões. Como ele deve se comportar com seus bens mais valiosos, as pessoas que fazem a engrenagem funcionar.

Ao longo dos anos a construção civil foi ganhando status de grande no cenário econômico mundial. Para tanto, seus processos necessitaram de progressos, nem sempre, conciliados com a mão-de-obra operacional. Por se trabalhar com enormes quantias de valores, esse ramo do mercado não poderia, de forma alguma, ser deficiente de informações e de dados consistentes.

Os problemas na gestão da construção civil não param por aí. Falta divulgação de especificações técnicas e padrões operacionais que envolvam todos os níveis hierárquicos numa escala de uma grande empresa. A história nos remete a um desaguadouro de mão-de-obra sem qualificação, com baixos níveis de escolaridade, principalmente em épocas de crise nos outros setores produtivos.

Tivemos, então, um enxerto de pessoal despreparado, que somado a uma diversidade de produtos, materiais, equipamentos e ferramentas, transformou a construção civil numa indústria do caos e improvisação que, com o passar dos tempos, tem uma busca fixa e incansável por atingir altos níveis de produtividade e qualidade nos serviços prestados com o intuito final de um produto competitivo e rentável.

Desta forma, este artigo visa mostrar não a evolução, mas sim as tendências do mundo moderno com relação ao papel que se espera de um líder de uma organização focada em resultados contínuos e vencedores, avaliando seus principais compromissos, princípios e capacitações.

CRIANDO UMA CULTURA VENCEDORA

“Em organizações com um alto desempenho, a estratégia empresarial está baseada em valores que criam um ambiente propício ao sucesso.” (Meehan et al., apud Corrêa, 2008).

Antes de procurar e filtrar alguém com a palavra liderança no sobrenome, as empresas precisam ter em sua cultura o caráter vencedor. É necessário buscar pessoas imbuídas no sucesso, com a resposta na ponta da língua para a pergunta: por que empreender?

Antes de respondê-la, se pela vocação, pela necessidade, pela identificação de uma oportunidade, temos que descobrir o que a empresa traçou como meta. Normalmente, as organizações desse ramo buscam:
• Promoção da qualidade e produtividade do setor;
• Aumento da competitividade dos bens, serviços e produtos produzidos;
• Fomentar o desenvolvimento e a implementação de instrumentos e mecanismos de garantia da qualidade de projetos, obras, materiais, componentes e sistemas construtivos;
• Estruturação e criação de programas específicos visando à formação e a requalificação de mão-de-obra em todos os níveis;
• Aperfeiçoamento da estrutura de elaboração e difusão de normas técnicas, códigos de edificações e práticas e; 
• Apoio à introdução de inovações tecnológicas.

Chegamos, então, a conclusão de que, antes de procurarmos um líder, gerente, CEO (sigla americana para ilustrar o mais alto executivo de uma companhia), enfim, alguém com a capacidade de gerir, precisamos saber o que busca a organização. Em um processo seletivo de gerentes, podemos eliminar muita gente brilhante, mas temos que nos ater a real necessidade da nossa empresa. 

Dentro dessa abrangência, podemos citar o organograma. Ele reflete a estrutura da empresa. Nada mais é do que a fotografia do seu funcionamento. Todas as empresas, ao iniciarem suas atividades, tendem a fixar as características de seus sócios-proprietários, incorporando os traços de personalidade dessas principais lideranças.

Pela Teoria da Organização, conseguimos saber se uma empresa é organizacionista, comportamentista, tradicional ou inovativa.

A primeira é vista como um organismo, onde cada órgão desempenha uma função específica, sendo a estrutura organizacional um agrupamento de órgãos. A segunda é composta por um grupo de pessoas com objetivos comuns, e na qual a estrutura organizacional estabelece a relação que deverá existir entre as pessoas que a integram, como cargos, funções e postos.

As tradicionais aplicam-se, principalmente, a atividades contínuas e a ambientes estáveis, caracterizando-se por um alto nível de formalização, unidade de comando, alta especialização, comunicação vertical e departamentalização. As inovativas são estruturas do grupo comportamentista, que consideram na sua formação, não só as mudanças de comportamento de seus integrantes, como também a velocidade dessas mudanças. Elas apresentam baixo nível de formalização, alta diversificação e comunicação multidirecional como fatores preponderantes. (Couri, 2008)

Encaixando a empresa numa das quatro vertentes destacadas acima, podemos trazer à tona os princípios vencedores que a maioria das organizações quer ter, como: satisfação do cliente, servindo-o com ênfase na qualidade e na produtividade, exercício livre e responsável dos gerentes para com os demais funcionários, desenvolvimento da organização gerada pelo trabalho das pessoas, entre outros.

AS CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DE UM LÍDER

Uma pessoa capaz de gerir uma grande companhia precisa ter em mente que a sabedoria é a qualidade mais preciosa que ela deve buscar. Segundo a Revista Exame, os líderes devem ser ambiciosos, saber o que é uma oportunidade, aprender com o dia-a-dia e pensar na carreira fora da caixa.

Além disso, alguém com capacidade de estar num posto de gerência deve saber pensar, ser criativo, saber mobilizar, transferir, engajar-se, ter visão estratégica e assumir responsabilidades. Com esses atributos, o profissional agrega valor para a organização e mostra ter construído a sua competência do saber (conhecimento), saber fazer (habilidade) e saber ser (atitude).

Uma empresa busca alguém que reconhece e evita riscos, que tem pensamento independente e estabilidade emocional, que tem bom relacionamento interpessoal e que, acima de tudo, sabe fazer a gestão de pessoas dar lucro.

Planejar, organizar, dirigir e controlar são premissas que se destrincham através da Teoria Behaviorista do século XX, na qual uma de suas idéias é a possibilidade de resolver problemas da empresa partindo de soluções humanas. As empresas buscam profissionais com desenvolvimento sistemático que gera alinhamento entre objetivos e valores da empresa e objetivos e valores do indivíduo.

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

“As empresas não apenas precisam, desesperadamente, dos profissionais mais brilhantes – aqueles capazes de inovar e criar valor – como necessitam de um número cada vez maior deles.” (Revista Exame)

O ponto central da gestão de pessoas é a importância que ela ganhou com as mudanças que se apresentaram no decorrer dos anos. Do mercado regido pelo vendedor para o comprador (onde as empresas tiveram de se reestruturar: movimentos pela qualidade e orientação para o cliente).

O processo de globalização de mercados e da produção (redes internacionais, interorganizacionais e de cadeias de suprimentos e distribuição). E do advento da economia baseada em conhecimento (dos trabalhos rotineiros de produção e serviços para o trabalho inteligente, que gera inovações e melhorias contínuas). (Corrêa)

Desse momento em diante, o foco sai do produto final e passa para as pessoas que o irão fazê-lo. Os papéis do RH (Recursos Humanos) passam a ser de parceiro estratégico, de especialista administrativo, de defensor dos funcionários e de um agente de mudanças.

Da feita que a área de gente deixou de preocupar as grandes empresas, tirando a idéia fixa de que é um gargalo de dinheiro, elas passam a crescer voltadas em direção ao talento e a competência que essas pessoas têm de inovar e gerar lucro.

Hoje, com a competição feroz na construção civil, os processos de RH deixaram de ser segundo plano, para adquirirem função principal no início de um novo ciclo vencedor. Se inicia com o recrutamento das pessoas, uma chamada para saber quem são os interessados. Após isso, parte-se para a seleção dos candidatos, uma espécie de triagem para saber quais, de fato, têm capacidade para assumir o cargo proposto. Escolhidos, são integrados, treinados e desenvolvidos e depois de um certo período de tempo avaliados e premiados.

Com esses processos, cria-se, no funcionário, algo preponderante na construção civil, o entusiasmo. Como foi citado anteriormente, pelo fato da mão-de-obra ser desqualificada, é preciso mostrar, ensinar ao operário que por trás do trabalho dele têm uma equipe focada no resultado final que ele, e somente ele, produzirá. É preciso preocupar-se em fazer dele o melhor para a companhia. E mais importante, é necessário fazer com que ele saiba disso.

DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

As diretrizes estratégicas de uma organização são definidas por sua missão, visão e crenças. Um líder precisa que suas diretrizes estejam de comum acordo com as da companhia na qual ele gerencia, pois só assim ele, como estrategista, consegue detectar os sinais de mudança, identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e criar condições para as ações proativas.

Entende-se por visão um cenário futuro. Como você, ou uma empresa, querem ser vistos em um determinando período, pré-estabelecido, de tempo. A missão é a razão de ser. A função que desempenha para tornar-se útil e justificar seus lucros. As crenças, ou valores, são as bases, os alicerces pessoais e empresarias, são premissas que um executivo ou uma organização acreditam.

Caso as diretrizes estratégicas da empresa estejam diretamente ligadas às do gestor, as chances de crescimento de ambas as partes aumenta consideravelmente. Para Filion, apud. Dolabela, 1999, “um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões.” Nesse caso, entenda empreendedor como alguém capaz de gerenciar um negócio.

Sanado esse assunto, o então, líder, parte para análise do ambiente interno da organização, onde ele analisa o funcionamento e implementa ações estratégicas para a companhia.